Key Account Manager - Vendeur ou chef d’orchestre?

Le mot du Directeur de Collection

Préface

INTRODUCTION

PARTIE I - Oser l’approche Comptes Clés

• CHAPITRE 1- Comptes clés et dynamiques relationnelles :
  La même réalité de terrain
  • 1- Qu’est-ce qu’un compte clé ?
    • 1.1- Définitions et pratiques usuelles
    • 1.2- Une typologie des critères de sélection
    • 1.3- Identification des comptes clés : quelques règles incontournables
  • 2- Dynamique de développement de la relation
    • 2.1- Maturité relationnelle
    • 2.2- Le modèle de développement de la relation Compte Clé
    • 2.3- Stades de maturité le long de la trajectoire
    • 2.4- Trouver le bon niveau de maturité relationnelle
  • 3-Implications managériales
    • 3.1- Réciprocité et interdépendance : un nécessaire équilibre
    • 3.2- Où s’arrêter ?
    • 3.3- Transparence sur le statut de compte clé
  • 4- Conclusion : au centre, la relation

• CHAPITRE 2 Pourquoi opter pour la démarche Compte Clé ? Fondements et arguments, préalables à l’engagement
  • 1- La cause financière : valeur pour l’actionnaire
    • 1.1- Coupures de presse…
    • 1.2- Valeur à Vie et Capital Client
    • 1.3- La métaphore du bocal à poissons
    • 1.4- BtoB vs. BtoC
  • 2- La cause client : orientation « service »
    • 2.1- La mission d’entreprise comme point de départ
    • 2.2- Le Cas de MICHELIN SOLUTIONS
    • 2.3- L’orientation Compte Clé comme réponse à la mission de l’entreprise
  • 3- Argumenter
    • 3.1- Bonnes et mauvaises raisons
    • 3.2- Motiver les partenaires
    • 3.3- Les risques et points de vigilance
  • 4- Performance de l’approche Comptes Clés - Résultats d’enquêtes
    • 4.1- Enquête VECTIA Ltd - Nyenrode University, 2007
    • 4.2- Enquête sur LinkedIn de Bath School of Management, 2014
  • 5- Conclusion : d’excellentes raisons de s’engager

• CHAPITRE 3- Le phénomène « Comptes Clés », histoire et perspectives : une professionnalisation en marche
  • 1- Histoire
    • 1.1- Les origines américaines
    • 1.2- L’internationalisation
    • 1.3- Intégration d’internet et de « la crise »
  • 2- Professionnalisation de l’approche Comptes Clés
    • 2.1- Du bon sens à la professionnalisation
    • 2.2- Différentes traditions de pensée
    • 2.3- L’apport de la recherche académique
    • 2.4- L’apport de la formation, du conseil et des réseaux d’échanges de professionnels
  • 3- Conclusion : « une époque formidable »

• CHAPITRE 4- Contribution du marketing BtoB au management des comptes clés : pour une relation de valeur mutuellement profitable
  • 1- Démarche stratégique et planification marketing
    • 1.1- La démarche stratégique de l’entreprise
    • 1.2- La planification marketing
  • 2- Valeur pour le client et Coût Total de Possession
    • 2.1- Valeur et « Incitation à Acheter » : le cas de Xavier
    • 2.2- Valeur Globale : votre offre dans toutes ses dimensions
    • 2.3- Le concept de « Coût Total de Possession »
  • 3- Comportement d’achat organisationnel
    • 3.1- Processus de décision d‘achat : qui intervient ? Comment ?
    • 3.2- Variations du Centre d’Achat
    • 3.3- Stratégies d’achat organisationnel et comment votre client vous perçoit…
  • 4- Marketing digital et Key Account Management
    • 4.1- Entre inertie organisationnelle et innovation technologique galopante
    • 4.2- « Inbound » Marketing et « Lead Management »
  • 5- Conclusion : une base conceptuelle précieuse

• CHAPITRE 5 Concevoir un programme Comptes Clés performant : un choix qui engage toute l’organisation
• 1- De la notion de performance pour un programme Comptes Clés
  • 1.1- Un certain niveau de confusion
  • 1.2- Des pratiques peu documentées
  • 1.3- Recommandations pour la pratique
• 2- Choisir un modèle
  • 2.1- L’approche configurationnelle
  • 2.2- Le Modèle Congruent (Capon 2001)
  • 2.3- Le “St Gallen KAM Concept” (1998)
  • 2.4- Le modèle d’alignement (Storbacka, 2007)
  • 2.5- L’heure du choix
  • 2.6- L’option finale
• 3- Les éléments d’un programme Comptes Clés performant
  • 3.1- Définition d’un programme Comptes Clés
  • 3.2- L’alignement externe – optimiser l’alignement avec les clients
  • 3.3- L’alignement interne – créer une culture collaborative d’engagement
• 4- Piloter la performance d’un programme Comptes Clés
  • 4.1- Un outil de pilotage
  • 4.2- Les dangers associés
• 5- Conclusion : résonnances d’ensemble

• CHAPITRE 6 : Déployer le programme Comptes Clés : Les leçons de la pratique
  • 1- Quelle situation de départ ?
    • 1.1- Un modèle de diagnostic très simple
    • 1.2- Quatre archétypes d’engagement
  • 2- Quel processus de déploiement ?
    • 2.1- Le cas de PHILIPS (2003)
    • 2.2- Le cas de 3M MICROELECTRONICS (2003)
  • 3- Les leçons de la pratique
    • 3.1- Deux éléments de cadrage
    • 3.2- Les Facteurs Clés de Succès
    • 3.3- S’il en restait trois… Recommandations
  • 4- Conclusion : évolution et adaptation vitales

• CHAPITRE 7 :Segmenter le portefeuille Comptes Clés : des traitements différenciés pour optimiser les ressources
  • 1- Segmentation Comptes Clés vs. Segmentation Marketing
    • 1.1- Préexistence de la segmentation marketing
    • 1.2- Pourquoi une segmentation Comptes Clés ?
  • 2- Retour sur la « sélection » des comptes clés
    • 2.1- Processus de sélection
    • 2.2- TOSKA – Structurer la « sélection » Comptes Clés
  • 3- De la « sélection » à la « segmentation »
    • 3.1- Choisissez-vous vos meilleurs clients ?
    • 3.2- Un peu d’humour…
    • 3.3- Une matrice de segmentation des comptes clés
    • 3.4- Typologie et caractéristiques des segments
    • 3.5- TOSKA – Structurer la « segmentation » Comptes Clés
  • 4- Différencier les approches Comptes Clés
    • 4.1- Les dimensions de la différenciation Comptes Clés
    • 4.2- Une base de référence
    • 4.3- Exécution
    • 4.4- TOSKA – Structurer la différenciation Comptes Clés
  • 5- Conclusion : optimiser les investissements Comptes Clés

• CHAPITRE 8 : Mettre en place et animer l’organisation Comptes Clés : Réconcilier acteurs et structures
  • 1- Le cas de SCHNEIDER ELECTRIC
    • 1.1- Identité et histoire
    • 1.2- Stratégie et structure
    • 1.3- Le programme « Global Strategic Accounts »
    • 1.4- Implications organisationnelles
  • 2- Des questions à forts enjeux humains
    • 2.1- Organisation et Ressources Humaines au top des préoccupations des cadres
    • 2.2- Extension de missions ou nouveaux acteurs ?
    • 2.3- Retour aux dimensions de l’engagement Comptes Clés
  • 3- Organisation Comptes Clés en engagement superficiel
    • 3.1- Options de base en engagement faible
    • 3.2- Renforcement lorsque l’engagement s’élargit
  • 4- Organisation Comptes Clés en engagement profond
    • 4.1- Représentation des scénarios
    • 4.2- Les limites du modèle « hiérarchique » classique
    • 4.3- Les subtilités de l’approche matricielle
    • 4.4- L’audace de l’approche autonome
  • 5- Quelle organisation ? Question de complexité
    • 5.1- Complexité des situations Business-to-Business
    • 5.2- Choisir la meilleure structure organisationnelle
    • 5.3- Sélectionner le meilleur point d’ancrage pour le programme Comptes Clés
  • 6- Organisation Comptes Clés en environnement global
    • 6.1- De la dépendance géographique vers la dépendance Comptes Clés
    • 6.2- Organisation Matricielle
    • 6.3- Organisation intégrée au marché
    • 6.4- Nouvelle Région
    • 6.5- Conclusion : principes simples dans une réalité complexe ?
  • 7- Rôles et responsabilités dans le management des comptes clés
    • 7.1- Rôles et responsabilités individuels
    • 7.2- Rôles et responsabilités collectifs
    • 7.3- Dynamique d’équipe et leadership
  • 8- Conclusion : dimension collective et complexité

• CHAPITRE 9 - Analyser l’environnement de la relation Compte Clé : Préalable nécessaire à la formulation de la stratégie
• 1- S’arrêter pour réfléchir…
  • 1.1- Les préoccupations de Lucie Garillo
  • 1.2- Repères
• 2- L’analyse du compte clé sensu stricto
  • 2.1- Identité – les traits essentiels du client
  • 2.2- Analyse stratégique – cohérence entre objectifs et moyens
  • 2.3- Analyse des besoins – le dit et le non-dit
• 3- Processus d’achat - dynamique organisationnelle
  • 3.1- « Radiographie » du Centre d’Achat
  • 3.2- Des pratiques d’achat déterminantes
• 4- L’analyse de la concurrence
  • 4.1- Comprendre les dynamiques concurrentielles à l’œuvre
  • 4.2- Positionner l’offre en concurrence
  • 4.3- Analyse des principaux concurrents
• 5- L’analyse historique de la relation
  • 5.1- Evolution de la performance
  • 5.2- Evaluation de la relation Compte Clé
  • 5.3- Evolution interne du fournisseur et allocation des ressources
• 6- Synthèse de l’analyse Compte Clé
  • 6.1- Hypothèses de planification
  • 6.2- Menaces et opportunités
  • 6.3- Base de Données Relation Compte Clé
• 7- Conclusion : un éclairage préalable à l’intuition

• CHAPITRE 10 - Articuler une stratégie Compte Clé pertinente :Elaborer, puis Formuler pour Convaincre
  • 1- Stratégie, objectifs et plans d’actions
    • 1.1- La stratégie n’est pas un simple plan d’action
    • 1.2- Leçons de l’expérience et implications managériales
  • 2- Formuler pour convaincre
    • 2.1- Concurrence entre comptes clés pour l’accès aux ressources de développement
    • 2.2- Séquence de formulation
    • 2.3- Focalisation contextuelle
    • 2.4- Formulation stratégique sensu stricto
    • 2.5- Préparation à l’action
  • 3- Le processus d’élaboration de la stratégie
    • 3.1- Séquence d’élaboration
    • 3.2- La question de l’orientation stratégique
    • 3.3- Déclinaison des objectifs stratégiques et opérationnels
  • 4- Conclusion : savoir où l’on va, et le dire

• CHAPITRE 11 - Plan Compte Clé et performance relationnelle : outil et résultat du pilotage de la relation Compte Clé
  • 1- Vers le plan Compte Clé
    • 1.1- Le responsable Compte Clé : un « Business Manager »
    • 1.2- Objet du plan Compte Clé
    • 1.3- La logique constitutive du plan Compte Clé
    • 1.4- Orientations pratiques
  • 2- Evaluer la performance de la relation Compte Clé
    • 2.1- L’outil de pilotage
    • 2.2- Comparer les performances entre clients ?
  • 3- Conclusion : une autre forme de Business Plan

• CHAPITRE 12 - Le cas FLOWPERT’ 2024 : La technologie au service de la gestion des fluides
  • 1- FLOWPERT’ 2024 - le contexte
    • 1.1- Développement Durable
    • 1.2- Gestion technique de l’eau et autres fluides
    • 1.3- L’entreprise FLOWPERT
    • 1.4- La situation de Théo
  • 2- Conclusion : un chemin de créativité

CONCLUSION

REMERCIEMENTS

BIBLIOGRAPHIE